“Cuando la reputación corporativa está en riesgo…”

Las empresas de hoy, sin importar su tamaño, se deberían interesar no solo en construir una imagen sólida sino en prepararse para enfrentar lo que hoy conocemos como los “riesgos reputacionales”, que surgen por incidentes o accidentes que ocurren en las organizaciones.

Las empresas necesitan contar con personas expertas -internas o externas que administren los riesgos reputacionales para lograr dos objetivos: evitar, en lo posible, que los riesgos evolucionen hacia crisis, y dotar a la organización de los insumos necesarios para enfrentarlas de forma profesional, metodológica y responsable.

Las compañías que cotizan en bolsa han recibido grandes lecciones cuando las crisis de reputación han logrado afectar su valor bursátil. Esa es la forma más tangible en la que los grupos directivos han aprendido que las crisis reputacionales pasan factura cuando la organización improvisa cómo enfrentarlas. Pero además, estudios recientes de evaluación de los activos de la empresa señalan que la reputación es el principal activo no tangible de una organización, lo cual termina de justificar por qué una empresa seria debe interesarse por cuidar este valor, como se cuida cualquier otro.

 Pero, ¿cómo cuidarlo?

Aquí, alguna claves:
La empresa debe identificar todos los riesgos que pueden amenazar en el corto, mediano y largo plazo la reputación corporativa, pues es impensable tener un plan acertado de manejo de crisis, si la empresa es sorprendida por un incidente o accidente. En este sentido, la experiencia demuestra que son muy pocas las crisis detonadas por eventos que la compañía no pudo prever de ninguna forma. Es importante que la empresa entienda que los riesgos de reputación no son los mismos que otras áreas del negocio identifican, tales como los legales, los relacionados con la producción, con la seguridad o con la administración. Pueden darse coincidencias, pero no son en esencia los mismos.

Tras la identificación de los riesgos de reputación, la empresa necesita avanzar  hacia lo que conocemos como la “planificación de escenarios”, es decir, la categorización de los riesgos para visualizar cuáles podrían ser de bajo, mediano y alto impacto. Prever un escenario significa imaginar cómo el riesgo puede evolucionar hacia una situación real. Este ejercicio ayudará a la organización a enfocarse y prepararse para los escenarios más inminentes y de mayor impacto reputacional.

Con claridad en las prioridades, la empresa ahora está lista para desarrollar herramientas básicas de respuesta a las crisis. La tarea a esta altura es construir los mensajes que prevemos que podemos entregar para cada escenario identificado, con base en las políticas de gobierno corporativo, las mejores prácticas de la organización, la historia de la empresa, los procedimientos establecidos por área, etc. Los mensajes siempre requerirán una revisión final del grupo directivo cuando surja la crisis, pero habrá un gran terreno ganado si solo se trata de hacer afinaciones finales.

Elaborados los mensajes, la empresa está lista para construir los materiales de manejo de crisis, los cuales serán utilizados en caso de que un riesgo evolucione. Nos referimos a materiales como comunicados de prensa, comunicados para gobierno, comunicados internos para los empleados de la organización, etc. Nuevamente, seremos alumnos aventajados si los materiales, en el momento de la crisis, solo requieren un último hervor.

Por último, la empresa debe prepararse para controlar la comunicación interna que naturalmente surgirá en situaciones de crisis (pánico, especulaciones, rumores, etc). Para ello, debe construir lineamientos de manejo de crisis para los empleados, a través de los cuales establezca cómo y quién atenderá las preguntas de los públicos externos, cómo administrarlos puntos de contacto con el exterior (página web, línea 800, etc), cómo actuarán los equipos que interactúan con los grupos de interés (el equipo comercial, el equipo de marketing, etc) y quién liderará internamente la gestión de la crisis.

La empresa a esta altura ha avanzado significativamente en prepararse para eventuales crisis, pero debe implementar rutinas de capacitación de sus grupos directivos para que dominen los riesgos, los escenarios, los mensajes y los procedimientos de manejo interno de la crisis. Sin rutinas de capacitación, toda la preparación se queda engavetada y se corre el riesgo de que el grupo directivo se apoye en el instinto a la hora de enfrentar una crisis de verdad.

Evaluar el impacto

Además de saber prever una crisis y reaccionar ante una eventualidad, las empresas también deben diseñar estrategias para aprender de estos momentos de vicisitud. Después de que pase el momento de mayor dificultad, es recomendable reunir al equipo encargado para evaluar qué funcionó y qué no en a gestión de la crisis y si el tiempo de respuesta fue el apropiado. Pero, además, de un problema suele surgir una nueva oportunidad, bien sea para fortalecer la imagen de la corporación o para detectar fallas que, de otra forma, hubieran pasado inadvertidas en la organización.

Miguel Ángel Herrera, Gerente de Burson-Marsteller Colombia
Publicado en la Revista Portafolio (Julio)

Deja un comentario